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Pourquoi faut il tenir compte des relations entre salariés en cas de restructuration

Les liens particuliers qui existent entre certains salariés peuvent avoir un impact direct sur le succès, ou au contraire l’échec, d’une restructuration.

Lors d’une restructuration, les entreprises ne prennent que rarement en compte les relations personnelles entre les salariés. On devine aisément pourquoi. Quand on est P-DG ou directeur, les enjeux étudiés sont bien plus importants. Qui déjeune à la cantine avec qui, qui est le meilleur ami de qui, voilà des questions auxquelles on n’accorde que peu d’intérêt. Erreur. Ces informations sont essentielles et les ignorer peut coûter cher.

Une nouvelle stratégie d’entreprise est souvent synonyme de restructuration. Or une collaboration fructueuse n’est pas qu’une question d’organigramme. On sous-estime souvent à quel point des amitiés solides nées sous l’ancienne organisation peuvent constituer des obstacles aux changements mis en œuvre et rendre ceux-ci inefficaces. Comment faire alors pour mieux prendre en compte les relations personnelles dans les stratégies de changement ?

Au cours d’une étude empirique, nous avons constaté que les changements organisationnels n’ont pas d’impact sur les relations profondes entre individus. Ces dernières perdurent quels que soient les changements d’organisation. Les salariés unis par des relations moins profondes, qui se matérialisent par une simple entente cordiale entre individus, sont quant à eux davantage susceptibles d’adhérer au changement et de s’adapter à la nouvelle structure. Nous avons basé notre travail sur des entretiens approfondis avec 96 salariés d’un même cabinet de conseil, formant un réseau de 884 relations, un an et demi environ après une réorganisation majeure de leur entreprise. Nous avons ainsi pu étudier les réseaux de travail et en établir une cartographie.

Lors de ces entretiens, nous avons demandé aux salariés quelle était la personne la plus importante pour eux dans leur sphère de travail. C’est un fait, le partage d’expériences professionnelles crée des dépendances et des obligations plus importantes entre les individus. Nous avons donc mesuré la profondeur des relations en fonction de leur dimension « dépendance personnelle » et de leur capacité à être, ou non, remplacées par une autre relation. Si une relation est facilement substituable à une autre, c’est le « rôle professionnel » de notre collègue qui nous est précieux. A l’inverse, si l’idée que cette personne soit remplacée nous est pénible, alors c’est à l’individu que nous sommes attachés. Ce qui lie deux collègues, c’est la profondeur de la relation et leur interdépendance personnelle, bien plus que la structure officielle de l’entreprise et les pressions exercées pour se conformer aux changements organisationnels.

Il est également intéressant d’observer les relations entre des collègues de travail à travers un autre prisme : leur appartenance à un réseau plus large. Il est probable que dans votre propre réseau, bon nombre de vos relations professionnelles entretiennent elles-mêmes des relations professionnelles étroites entre elles. Tous les membres de votre équipe sont connectés les uns aux autres – ce type de relations est moins personnel et davantage lié à la structure de l’entreprise.

 

Les résultats de notre étude suggèrent que lorsque deux personnes d’une même entreprise partagent de nombreux contacts, cette relation est grandement influencée par l’idée qu’il faut se conformer aux directives de l’entreprise et maintenir la plus forte cohésion possible. Ainsi, lorsque vous travaillez en équipe et que vous êtes invité à participer à des changements, tous les membres de l’équipe peuvent voir si vous vous y conformez ou non.

Trois leçons à tirer

Etant donné le pouvoir des différents types de relations entre collègues face à un changement organisationnel, que ce soit pour faciliter celui-ci ou au contraire y faire obstacle, il serait judicieux pour les entreprises planifiant une réorganisation stratégique de garder à l’esprit les trois points suivants :

1-La mise en œuvre d’un changement stratégique ira nécessairement de pair avec des changements dans l’organisation de l’entreprise. Non seulement, cela affectera les relations entre les personnes, mais en retour, celles-ci affecteront également la mise en place des nouvelles mesures. On constate trop souvent que les nouvelles stratégies ne tiennent pas compte des personnes impliquées.

2-Les relations les plus profondes, entre salariés, sont susceptibles de survivre et de résister à la restructuration. Alors que dans le cas de relations fortement liées à la structure organisationnelle, l’adhésion au changement sera plus évidente, certaines relations interpersonnelles profondes peuvent, elles, réduire l’efficacité d’une réorganisation. Si les salariés passent du temps et dépensent de l’énergie pour maintenir des relations qui ne correspondent plus à la nouvelle stratégie, cela peut finir par être coûteux. Les dirigeants doivent donc identifier les liens étroits existant parmi leurs collaborateurs, dans le but d’en tirer le meilleur parti possible.

3-Les changements dans la structure de l’entreprise entraîneront la création de nouveaux liens. Nous savons que les relations nouées à la suite d’un changement important sont souvent en lien direct avec la structure de l’entreprise et alignés sur les changements mis en place. La structure formelle aura un impact sur la façon dont les individus se connectent entre eux et interagissent – ce qu’ils font ensemble, à qui ils parlent et ce dont ils parlent. Les dirigeants doivent être conscients des conséquences d’une restructuration sur les relations entre individus – celles qui se créent, celles qui subsistent et celles qui disparaissent. Intégrer cela dans une stratégie de réorganisation permet à l’entreprise de ne pas être perdante.

Quand trop de changement tue le changement

Des changements trop fréquents peuvent avoir des conséquences inattendues. En effet, les réorganisations sans fin ont tendance à renforcer les réseaux informels. Lorsqu’il n’y a pas de structure en place à laquelle se référer, les salariés créent leur propre « bureaucratie informelle » pour donner du sens aux changements. Des changements répétés peuvent aussi lasser. A contrario, lorsque le changement est rare et pertinent, les structures formelles ont plus d’impact. Et les réseaux informels sont alors plus enclins à apporter leur soutien au changement, et même à le faciliter.

 

 

La transformation à tous les niveaux est l’une des caractéristiques de l’ère du numérique. Les changements organisationnels sont donc nécessaires. Mais s’ils se produisent au même rythme que l’évolution technologique, les relations entre individus au sein de l’entreprise risquent d’être mises à l’épreuve, et les salariés de se retrouver en déséquilibre constant. Lorsqu’ils envisagent une réorganisation stratégique, les dirigeants doivent tenir compte de l’effet papillon de ces « petits » changements. Plus qu’une rupture avec le passé, ils devraient avoir pour objectif d’améliorer l’environnement de travail et de renforcer les relations positives et productives entre collègues.